Controls News 13
24
Coverstory: CVP leidt niet tot lean |
Gastbijdrage
De hyperinflatie van het begrip KAIZEN
Continu verbeterproces, 5S-methode, Just in Time…
stuk voor stuk traditionele modellen die bedrijven ge-
bruiken in hun zoektocht naar efficiënte creatie van
meerwaarde.
Sinds Toyota overal als wereldwijd 'lean' succesmo-
del voor kwaliteit en productiviteit wordt erkend, wil
iedereen de methoden van Toyota overnemen. Kaizen
is daar een kernelement van. Maar weinig mensen we-
ten wat het werkelijk inhoudt. Toch is iedereen ermee
bezig. Het gebruik van het begrip Kaizen (in het Ne-
derlands 'verandering ten goede') heeft intussen dan
ook sterk aan betekenis ingeboet. De term wordt in Eu-
ropa hoofdzakelijk gebruikt als uithangbord voor aller-
hande optimaliseringsprogramma´s. In werkelijkheid
wordt in veel bedrijven het goede oude CVP (continu
verbeterproces) gewoon omgedoopt tot 'Kaizen'. Dat is
makkelijk, maar heeft weinig te maken met de Japanse
methode.
Kaizen in lean bedrijf
'
Radicaal democratisch
'
innoveren, gevolgd door
'
radicaal consequent
'
implementeren
Auteur: Heinz Hirschi /affinitas ag
1)
Socratische benadering:
Doel van de socratische dialoog is door
vraag en antwoord samen inzicht te krijgen in de situatie. Daarbij
lokt het antwoord vaak al de volgende vraag uit. Door de gespreks-
partner vragen te stellen in plaats van hem de les te lezen, wordt het
vermogen tot inzicht gestimuleerd (bron: Wikipedia)
Het ware Kaizen –
ingrijpend en pijnlijk
Het ware Kaizen betekent processen en activiteiten
consequent in afzonderlijke onderdelen opsplitsen, ge-
optimaliseerd weer samenvoegen en vervolgens stan-
daardiseren. Deze standaarden moeten worden vastge-
legd en men moet ze 'erdoorheen zien te krijgen'; iets
dat met name voor leidinggevenden niet altijd even
prettig is. Men bereikt de vereiste mate van opsplitsing
door steeds weer naar het waarom te vragen. Uitein-
delijk komt men zo tot de beste oplossing, die weer
uitgangspunt is voor verdere verbeteringen.
Kaizen is een cyclisch proces dat in de praktijk samen
met de medewerkers in workshops tot stand komt,
direct in de productie of op de afdeling die moet
worden geoptimaliseerd (Genba, Japans voor 'daar
waar het gebeurt'). Uitgangspunt is hier 'bottom up'.
De medewerkers bepalen de manier van werken, wat
onder meer tot grotere acceptatie en duurzaamheid
leidt.
Aangezien niemand kan voorspellen wat niet te voor-
zien is, zijn echte optimaliseringen pas mogelijk in de
bedrijfsfase en niet al in de planningfase. De leiding-
gevenden en 'wijze deskundigen' worden bij Kaizen-
workshops bewust buiten beschouwing gelaten. De
kracht en de kennis komt 'van onderen', van de basis.
Kaizen bij Saia
®
Elk jaar gaan Saia-medewerkers een week lang
op praktijkcursus in Japanse fabrieken. Twee keer
per jaar komt de
'
Grote Meester
'
Moro San naar
Murten voor workshops in de fabriek. Zo voorkomen
we dat we afglijden naar comfortabele, van bovenaf
aangestuurde CVP-methoden.
In de workshops leren Saia-medewerkers van de
meester zelf wat compromisloze Genba-Kaizen
inhoudt. Zijn socratische benadering van de dialoog
1)
is zeer direct en gebaseerd op het blijven stellen van
vragen. De focus ligt consequent op het vinden van
oplossingen en niet op de hindernissen. Voorwaarde is
een zo groot mogelijke flexibiliteit met een doelmatige
en onmiddellijke implementatie: alleen zo wordt men
lean.
Waarom wordt dit zo gedaan? Wat is het voordeel, de
toegevoegde waarde van een activiteit? Hoe kan ik het
probleem verhelpen? Hoe bereik ik het doel? …De ene
vraag na de andere, tot men bij de werkelijke oorzaak
van een probleem is aanbeland en aan de oplossing
kan werken. Alle stappen en activiteiten worden open-
gebroken, doorgelicht en beoordeeld. Wat niet nodig
is, wordt verwijderd, activiteiten worden opnieuw
samengevoegd en getest en verbeteringen meteen
doorgevoerd.
Niet lean: het management loopt door het bedrijf en zoekt naar
verbeteringen.
Gast-
bijdrage
Kai
Verandering
Zen
ten goede
nl1324
