Controls News 13
25
Coverstory: CVP leidt niet tot lean |
Gastbijdrage
De simpele methode van Kaizen-meester Moro San:
Altijd vragen blijven stellen, activiteiten opsplitsen per onderdeel,
focussen op oplossingen (voor workshopresultaten zie kader).
Voor medewerkers die voor het eerst aan zo'n work-
shop deelnemen, is al dat gevraag maar raar, moeilijk
of zelfs frustrerend – tot men zich realiseert, wat de
bedoeling is en wat het kan opleveren. Het resultaat
is een nieuw denkpatroon; men is nieuwsgierig naar
de nieuwe benadering, wordt uitgedaagd en werkt
mee. Het doel is ervoor te zorgen dat de medewerkers
alle disciplines met deze instelling tegemoet treden.
Alleen dan is het mogelijk ommet het hele bedrijf lean te
worden.
Het doel gaat verder dan de aanpassing van en ver-
betering van bestaande werkwijzen. Ook de gedachte
achter die werkwijze moet kritisch worden bekeken
en aangepast. Daardoor zijn soms ingrijpende veran-
deringen nodig, wil dat tenminste leiden tot duurzame
verbeteringen!
Een typisch voorbeeld van oppervlakkige procesverbe-
tering vindt men vaak in het industrialiseringsproces.
In de meeste proceshandboeken wordt dit proces als
sequentieel beschreven, waarin men doorlooptijden
optimaliseert, planningen verfijnt enzovoort. In wer-
kelijkheid gebeurt dit echter nooit. Integendeel: in-
dustrialisering is een cyclisch generiek procesmodel;
waar het om gaat, is de productie zo snel mogelijk in
gang zetten, de resultaten controleren en direct een of
meer correctierondes voor de vrijgave van de productie
toevoegen. Dit cyclische proces vraagt om de nodige
voorbereiding en flexibiliteit.
Praktijkvoorbeeld Kaizen bij Saia
In de SMD-productie van Saia in Murten
kon de wisseltijd voor het beschikbaarstellen van
componenten van andere productseries worden
teruggebracht van 3,5 uur tot 1,5 uur.
In een andere workshop is de zogenaamde
'
pit-
stop
'
bij overgang naar een ander producttype in
de SMD-bestukkingslijn teruggebracht van 1 uur
naar 35 minuten.
Al in de eerste workshop konden de doelwaar-
den, die door de workshopteams waren ingesteld
op 20% resp. 25% tijdsbesparing, ruimschoots
worden overtroffen. Dit was vooral te danken aan
de ondersteuning van de heer Moro, de Kaizen-
meester zelf. Duurzame verbeteringen zijn alleen
haalbaar als men zich consequent blijft richten
op het in kaart brengen van de problemen, het
analyseren van de oorzaken en het vinden van
oplossingen.
Bij gemiddeld 30 wisselingen van productseries
en dus 30 pitstops per maand heeft men zo een
tijdsbesparing bereikt van 72,5 uur per maand.
In deze tijd kunnen de medewerkers andere
waardetoevoegende activiteiten uitvoeren en zijn
de machines beschikbaar voor extra productie.
Zulke resultaten werken motiverend en smaken
naar meer.
Klassieke rolwagen
in de productie
Materiaalwagen voor lean
productie: gebouwd voor
'
perfect fit
'
–
flexibel, altijd aan
te passen en uit te breiden.
Als denkpatroon en handelwijze niet veranderen,
zal het verbeteringspotentieel slechts ten dele worden
benut. Typische Kaizen-killers:
–
Het kost geld; er wordt te weinig gebruikgemaakt
van bestaande middelen en er wordt te snel in
nieuwe middelen geïnvesteerd
–
Het duurt te lang; verbeteringen worden niet
onmiddellijk geïmplementeerd
–
Men heeft vakpersoneel nodig; een te
gecompliceerde oplossing
Conclusie –
Op weg naar een lean bedrijf
Op weg naar een lean bedrijf kan men niet om het 'ware'
Kaizen heen. Pas als men 'radicaal democratisch in het
vinden van oplossingen' is en 'radicaal consequent in
de implementatie van standaarden' kan er sprake zijn
van substantiële en duurzame verbeteringen.
De beste manier om het te leren is met de Japanners
zelf te werken. Een belevenis als in de oude films. Een
sterk medicijn, dat wonderen doet.
