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In primo piano: il processo di miglioramento continuo non porta al “Lean” |
Scrivono per noi
L’abuso del termine KAIZEN
Processi di miglioramento continuo, metodo delle 5 S,
Just in Time, ecc. sono i classici metodi che le aziende
applicano nella costante ricerca di una più efficiente
creazione di valore.
Da quando la Toyota è stata universalmente riconosciu-
ta come modello Lean di successo per il conseguimen-
to di qualità e produttività, improvvisamente tutti vo-
gliono adottare gli stessi metodi di successo di Toyota.
Il Kaizen è uno dei suoi elementi-chiave. Pochi sanno
di cosa si tratti realmente, ma tutti pensano di applicar-
lo. Il termine Kaizen (in italiano, “cambiamento verso
il meglio”) è oggi estremamente inflazionato ed è spes-
so utilizzato in ambito europeo come etichetta per tutti
i programmi e le attività di ottimizzazione possibili. La
realtà è che in molte aziende il buon vecchio processo
di miglioramento continuo è stato semplicemente ribat-
tezzato “Kaizen”: è sicuramente più semplice, ma non
ha molto a che vedere con il metodo giapponese.
Kaizen nell’azienda Lean
Processo di innovazione “radicalmente democratico” con la successiva appli-
cazione “radicalmente coerente” degli standard definiti.
Autore: Heinz Hirschi /affinitas ag
1)
Principio socratico:
lo scopo del dialogo socratico è la visione
complessiva di una circostanza sulla base di domande e risposte,
in cui la risposta spesso provoca la domanda successiva. Ponendo
domande, quindi, e non istruendo l’interlocutore, si risveglia la
capacità di comprensione (Fonte: Wikipedia)
Il vero Kaizen è radicale e scomodo
Deve essere scelto un modo di procedere che sostan-
zialmente vada in profondità: il vero Kaizen significa
smontare i processi e le attività nelle loro singole par-
ti senza alcun compromesso, ricombinare le parti in
modo ottimale e infine standardizzare i processi. Tali
standard devono venire definiti e applicati con riso-
lutezza, e questo, soprattutto per il management, non
è sempre piacevole. La profondità di scomposizione
necessaria è raggiunta ponendosi continui “Perché?” e
conduce alla fine alla soluzione migliore possibile, che
a sua volta diventa la base e il punto di partenza per
ulteriori miglioramenti.
Si tratta di un processo ciclico che nell’attuazione
pratica è realizzato con i collaboratori nell’ambito di
workshop organizzati direttamente nella produzione
o negli uffici che devono essere ottimizzati (Genba,
giapponese per “luogo in cui accade”). È il principio
«
Bottom-up»: i collaboratori definiscono le modalità
lavorative, il che determina tra l’altro una maggiore
accettazione e sostenibilità.
Le vere ottimizzazioni sono possibili solo nella fase
di esercizio, e non in quella di progettazione, perché
nessuno è in grado di prevedere ciò che non è visibile
in anticipo. Il management e i “vecchi saggi” vengo-
no intenzionalmente esclusi dai workshop Kaizen. La
forza e la conoscenza vengono “dal basso”, dalla base.
Il Kaizen in Saia
®
Ogni anno i collaboratori Saia partecipano a corsi pra-
tici di una settimana in stabilimenti giapponesi. Due
volte all’anno il “Grande Maestro” Moro San giunge
allo stabilimento di Murten per organizzare workshop
locali. In questo modo ci si assicura di non “andare alla
deriva” verso metodi di miglioramento continuo pilo-
tati dall’alto, molto più facili da seguire.
In questi workshop i collaboratori Saia sperimentano
personalmente con il Maestro i principi del Genba-Kai-
zen. Il suo principio del dialogo socratico1) è molto di-
retto e si basa sulla continua formulazione di domande,
in modo da focalizzarsi sulla ricerca di una soluzione
e non sugli ostacoli. È richiesta la massima flessibilità
con capacità di attuazione immediata: solo così si di-
venta Lean.
Perché si fa in questo modo? Qual è il vantaggio, la
creazione di valore di un’attività? Come posso elimi-
nare il problema? Come raggiungo l’obiettivo? … una
domanda dopo l’altra, fino a giungere alla vera origine
del problema e quindi al punto di partenza per trovare
una soluzione che determini un miglioramento. Tutte le
fasi e le attività vengono fatte a pezzi, analizzate e va-
lutate. Tutto ciò che non è necessario viene eliminato,
le attività vengono nuovamente assemblate e testate e
i miglioramenti divengono immediatamente operativi.
Non-Lean: il management ispeziona l'azienda e cerca le possibilità
di miglioramento.
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