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Schwerpunkt-Thema: KVP führt nicht zu Lean |
Gastbeitrag
Die simple Methode des Kaizen-Meisters Moro San:
Stetiges Hinterfragen, Zerlegen der Tätigkeiten in ihre Einzelteile,
Fokus auf Lösung (Workshop-Ergebnis siehe Kasten).
Für Mitarbeitende, welche erstmalig an einem solchen
Workshop teilnehmen, ist dieses Fragen ungewohnt,
teilweise penibel, ja sogar frustrierend – bis man erst
einmal realisiert, was beabsichtigt wird und erreicht
werden kann. Dies führt zu einer neuen Denkhaltung,
man lässt sich auf diese Vorgehensweise ein, wird
herausgefordert und wirkt mit. Ziel muss sein, diese
Grundeinstellung bei den Mitarbeitenden bereichs-
übergreifend zu verinnerlichen. Nur so ist es möglich,
mit der ganzen Unternehmung lean zu werden.
Ziel darf nicht sein, nur das, was man schon gehabt
hat, anzupassen und zu optimieren. Nein, die Prozess-
idee muss hinterfragt und angepasst werden. Vielfach
braucht es tiefgreifende Änderungen für nachhaltige
Verbesserungen!
Ein typisches Beispiel für oberflächliche Prozess-
verbesserungen ist oftmals der Industrialisierungs-
Prozess. In den meisten Prozesshandbüchern wird die-
ser als sequentieller Ablauf beschrieben und man op-
timiert Durchlaufzeiten, verfeinert die Planung usw.,
was in der Realität jedoch nie eintrifft. Im Gegenteil,
Industrialisierung ist ein zyklisch generischer Ablauf;
es gilt, die Produktion möglichst schnell zum Laufen
zu bringen, die Ergebnisse zu prüfen und direkt eine
oder mehrere zeitnahe Korrekturschleifen bis zur Frei-
gabe der Produktion anzuhängen. Auf diesen zykli-
schen Ablauf muss man sich einstellen und eine hohe
Flexibilität sicherstellen.
Kaizen Praxisbeispiel bei der Saia
In der SMD-Produktion der Saia in Murten
konnte die Rüstzeit für das Bereitstellen der
Komponenten bei den Familienrüstungen von
3.5
Stunden auf 1.5 Stunden reduziert werden.
In einem weiteren Workshop wurde der soge-
nannte
«
Boxenstopp
»
beim Typenwechsel an
den SMD-Bestückungslinien von 1 Stunde
auf 35 Minuten reduziert.
Bereits im ersten Workshop konnten die Ziel-
werte, welche die Workshop-Teams mit 20%
resp. 25% Zeiteinsparung vorgegeben hatten,
massiv überboten werden. Dies insbesondere
dank der Unterstützung durch den Kaizen-Meister
Herrn Moro aus Japan höchst persönlich. Nur die
konsequente Vorgehensweise mit Fokussierung
auf Problemdarstellung, Ursachenanalyse und
Lösungsfindung führt zur nachhaltigen Verbes-
serungen.
Bei durchschnittlich 30 Familienrüstungen und
demzufolge 30 Boxenstopps pro Monat erreichte
man so eine Zeiteinsparung von 72.5 Stunden
pro Monat, in welcher Zeit die Mitarbeiter andere
wertschöpfende Tätigkeiten ausführen können
und die Maschinen zusätzlich produktiv verfügbar
sind. Solche Resultate motivieren und machen
Lust auf mehr.
Klassischer Rollwagen
in der Produktion
Materialwagen für die Lean-
Produktion: gebaut für
«
Perfect
Fit
»
–
flexibel, jederzeit anpass-
und erweiterbar.
Denkt und handelt man wie bisher, wird man die
Verbesserungspotentiale nur ansatzweise ausschöpfen
können. Typische Kaizen-Killer:
–
Es kostet Geld; Bestehendes wird zuwenig einge-
bunden und zu schnell wird in neue Betriebsmittel
und Einrichtungen investiert
–
Es dauert zu lange; keine unmittelbare Umsetzung
von Verbesserungen
–
Man braucht Fachpersonal; zu komplizierte
Lösungsansätze
Resümee –
Auf dem Weg zur Lean-Unternehmung
Auf dem Weg zur Lean-Unternehmung kommt man
nicht um «richtiges» Kaizen herum. Erst das Vorgehen
«
radikal demokratisch in der Lösungsfindung» und
«
radikal konsequent in der Umsetzung von Standards»
führt zu substantiellen und nachhaltigen Verbesserun-
gen.
Die beste Methode, es zu lernen, besteht darin, mit
echten Japanern zu arbeiten. Die erlebt man dann so
wie in den alten Filmen. Eine starke Medizin, die
Wunder wirkt.
